二、如何铸造平台？业态决定并购之路是必选

（一）传统医疗器械业态是当前并购的基础

当前医疗器械业态主要分为七大类：家庭护理、医用装备、医用诊断和监护、高值耗材、低值耗材、检验诊断试剂和其他。

各种业态之间有比较大的差异性：根据前文对医疗器械产业业态的分析，器械公司单品种、技术不可延展性等特点，导致公司内生性发展容易出现瓶颈。未来突破这种瓶颈，搭建多品类的平台型公司，收购兼并是快速突破的瓶颈的有效方式。

这种医疗器械业态是当前并购的基础。同样根据我们前文的分析，大多数医疗器械企业都是项目型的公司，企业的产品很单一，不同类属之间的交叉研发和销售并不容易。因此，有实力的企业优先进行收购兼并成为必然。

从结果来看，大多数医疗器械企业发展都遵循了类似的发展路径：利用自身原有的优势将单一产品做到具备一定的市场影响力，在某一细分领域形成优势之后进行横向扩张，借助原有产品领域渠道优势深根细作补充产品线；当企业体量大到一定程度时，产业链纵向延伸成为主流，拓展到其他门类的医疗器械、药品、终端医院等等。

通过进一步对产业属性的分析，我们认为并购整合的方向有：产业链整合和跨界延伸。

（二）传统产业链整合模式：横向与纵向的跨越，获得协同效应

1、横向整合：收购与自身产品相同或类似的竞争力品种和潜力在研品种，拓宽主营业务的种类和范围，形成产品协同或者销售协同，扩大市场份额。

三诺生物：公司近期拟以 2.65 亿元参与台湾上市公司华广生技的定增，获得20%的股份，成为华广生技第一大股东。华广生技的主要产品为高端血糖仪和试纸，产品与三诺现有产品基本一致，三诺的血糖仪系列主打国内低端家用市场，性价比高，而华广生技的血糖仪主要客户群是医院，在美国和欧洲有5 年以上的销售经验，售价是三诺的5 倍。

2、纵向整合：突破产品原有类别，产业链内跨类别并购和上下游延伸，降低成本，获得更多的市场资源。

新华医疗：2002 年上市，上市10 多年，近几年通过不断的收购兼并，成为国内最大的医疗制造企业之一，形成了目前的医疗器械及装备、制药装备和医疗服务三大业务板块，拥有十几家生产工厂和子公司，产品主要有十大类：感染控制产品、灭菌检测产品、放射治疗产品、x 射线诊断产品、制药装备、手术器械、一次性医用耗材、空气净化产品、口腔科设备、医用环保设备。

3、整合的动机：通过横向和纵向整合，获得新产品、新渠道，或者直接对财务产生正贡献，打造医疗器械的平台，发挥渠道协同效应和财务协同效应。

（三）1+1>2or<2 ? 整合对管理者的考验很大，成功的并购能带来跨越式发展

每一起收购兼并，管理团队都面临着组织结构、经营战略、企业文化的兼容与重整，并没有一个统一的模式。

并购是企业的一把“双刃剑”，一方面扩大企业规模、降低成本、分散经营风险，另一方面也容易因为盲目并购、整合不善使得企业陷入困境或财务危机。因此，并购后期的整合比单纯并购的意义更大，成功的并购能够给企业带来跨越式的发展。

从这个角度看，管理层的能力也是企业的核心竞争力之一。对于医疗器械来说，因为其产品的小众而多样化，项目性公司之间的关联度不大，不同的品类整合具有一定的难度，两个公司之间的磨合是对管理层的考验。对于上市公司来说，成功的并购同样能够带来估值溢价。

国际医疗器械公司在几十年的发展过程中，建立了非常完善的企业管理制度，并购整合能力是他们的核心竞争力之一。他们的存在不是5 年、10年，美敦力、强生、波士顿科学、史塞克这些存在了几十年而且还在不断壮大的公司，有很强的自主研发能力，但他们从来没有间断过收购兼并，这是他们发展的动力和竞争力。这些公司非常有效运用资本市场对接工具，每年并购新的技术，收购新的市场，达到自己的战略目的。